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三年做到一個億,90后學霸團隊用工業化思維攪動家裝市場

        【每日科技網】

无限法则训练营在哪 www.rfwtc.icu   轉載來源:家頁傳媒
在家裝行業風云詭譎的2018年,住范兒用一張1億元的成績單證明了自己的實力。2018年,住范兒營收過億,而此時距離其正式進軍硬裝領域還不足三年。

  5月1日,住范兒位于成都冠城廣場的分公司開門營業,這是它的第5家線下門店,而住范兒模式在未來幾年里還將持續復制。

  創業從來沒有奇跡,所有的轉機都來自從不放棄的努力

  2018年可以說是家裝行業凄風慘雨的一年,不斷有裝修公司倒閉關門的消息傳出,這其中不乏老牌企業和曾經紅極一時的互聯網新貴。即使是挺過來的上市公司,2018年的增長速度也差強人意。然而,同樣是在裝修市場搏殺,越做越好、越跑越快的住范兒算是一個“異類”。

  與大多數企業誕生的方式不同,住范兒是由幾個剛出校門的大學生,在沒有任何家裝行業經驗和學習背景的情況下,憑借對創業的一腔熱忱一手創造出來的。

  “畢業以后我們都拿到了不錯的offer,但總覺得自己還能干點更有意義的事兒”。2015年的春節,劉羨然和曾默翰在一家茶館確定了要一起創業。此后,在校期間的另外兩名好友石樂天和李丹陽也相繼加入,清華四子開始了他們前途未卜的創業之路。

  和所有的創業故事一樣,住范兒走上正軌前,也經歷過很多次試錯,甚至有過山窮水盡,連工資都支付不起的時候。“希望明年公司還在!”這是2015年10月,劉羨然在自己23歲生日時許下的愿望。在當時,他并不確定公司是否可以渡過難關。

  轉機出現在2016年的春天,“山窮水盡”的小伙伴們花了1000塊對自己的辦公室進行了一次軟裝改造,由石樂天執筆,將改造過程、材料購買、改后效果等詳細的寫成文章,發在了知乎“怎么花最少的錢提升出租屋的格調”的話題上,一夜爆紅。

  從創業初的軟裝電商到軟裝改造,住范兒的第一次轉型是迫于生計的無奈之舉,卻在無心之中發現了市場上存在的巨大需求。貼子發出后,閱讀量超過30萬,一個月有近兩百人前來問詢,這也為住范兒日后依靠內容引流打下了基礎。

  在這些希望住范兒幫自己改造家的人中,有90%是有硬裝改造需求的。彼時,二手房交易量增加,整體翻新和局部改造服務有巨大缺口。

  “消費者對裝修公司是天然不信任的,因為這個事情太復雜了,讓人看不懂的地方太多”劉羨然認為,正是基于這樣的消費者心理,住范兒團隊詳盡細致的流程記錄才吸引了那么多的顧客。

  從創業時的軟裝電商到如今的硬裝標準化改造,這期間住范兒經歷了軟裝輕改造、局部翻新、非標準化硬裝等多個方向,并持續在小白裝修指南公眾號“住范兒”上分享裝修干貨。

  補齊家裝“木桶短板”  才能走得更長遠

  與軟裝改造不同,全屋裝修是一件流程長、項目雜、工序多的事情,前前后后需要經歷幾十道流程、涉及多個部門和工種,這就增加了管理難度,而部門間的推諉扯皮也是造成行業滿意度低的一個重要原因。

  為了提升客戶體驗,住范兒打破傳統的工程管理模式,率先在家裝領域引入阿米巴模式。阿米巴模式由日本企業家稻盛和夫提出,是指將組織分成小的集團,通過與市場直接聯系的獨立核算制進行運營,讓全員參與經營管理。

  隨著產品標準化實踐以及產品中心的建立和供應鏈體系的逐步完善,住范兒的阿米巴2.0的小組人員構成由原來的三位業務主管(客戶經理、工程經理、材料經理)變更為區域經理、設計團隊、工程團隊。其中區域經理負責全程管控小組成員,協調整體;設計經理根據用戶需求匹配產品設計方案,提供報價;交付經理則負責開工后把控施工進度,保障工程質量以及定期同步裝修進度。作為一個主導業務決策的迷你企業,每個小組由公司統一分配資源,可以同期負責多個項目的執行。同時每一個小組也是一個獨立的業務核算單元,成員的績效薪酬直接與團體贏利和客戶滿意掛鉤??梢運?,阿米巴小組制在住范兒的試水,形成了一種全新的激勵效果和約束機制,從制度層面為改變客戶體驗差的行業現狀創造了可能。

  住范兒團隊學霸基因的另一個體現就是擅長利用技術提升效率,在2016年確立了硬裝改造方向后,住范兒就成立了技術中心,打造能夠為裝修業務提供了從獲客到簽單再到交付的全流程智能化解決方案“MIS系統”,用信息化的語言實現裝修業務的標準化和多城市運營。

  在線上系統的支持下,設計師大大降低了溝通時間和解釋成本。在傳統家裝公司設計師月簽單量只有四五單的時候,住范兒的設計師每月就可以完成15單;施工的延期率和增項僅有1%;信息化的管理極大的提升了住范兒的效率,將人效從行業普遍水平的60-80萬/年提升到了180萬/年。

  當前,MIS系統已經完成了從1.0到3.0的迭代,功能覆蓋后臺多商品庫聯動、施工圖紙在線生成、根據圖紙取量的全自動在線報價、根據實際業務行為的全自動預決算和標準內控工期自動生成施工計劃。

  而在未來的后3.0時代,它還將承載多城市管控的中臺角色,通過點餐式的選材決策體驗、材料物流的實時跟蹤監控、從業工人的實名認證、全流程的節點評價和反饋來提升客戶體驗。

  外行人做裝修,清華通材用工業化思維對 裝進行降維打擊

  “住范兒團隊的高學歷背景帶來的優勢就是更新自己的能力,肯學習、肯改變,完全不會被固化的經驗束縛。”張曉亮剛來住范兒時,團隊正在匍匐前行,盡管已經確定了全面轉型硬裝方向,但對供應鏈管理、成本核算、工程管控、建立產品體系都還沒有足夠的經驗。

  2016年,住范兒以獨特的姿態殺入硬裝領域,很快有了第一單生意。一個在網上看到了辦公室改造帖的客戶,愿意把一個30平米左右的開間翻新工作交給他們。劉羨然自己擔任設計師,上門量房、談方案、出報價,最后這單生意以18000元成交。

  第一單生意在后來被證實是一次賠本的買賣,但它的意義在于,讓一直處于低谷的團隊重拾了信心,看到了新的希望。此后,住范兒的硬裝服務紅紅火火的做了起來。

  “現在許多家裝公司的根本問題是財務問題,不知道自己賺了多少錢,虧了多少錢”,劉羨然的這種認知來自于住范兒2016年年底結算。彼時,公司的裝修業務已經進入快車道,團隊干勁十足,卻在年底結算時發現,看似火爆的生意,其實一直在賠本賺吆喝。

  2017年是住范兒發展的一個轉折點,這一年,負責產品研發與供應鏈整合的產品中心負責人張曉亮、CFO江佳等核心管理層逐一就位,住范兒確立了標準化家裝的定位,開始在裝修業務中去實行,只切標準化市場。

  30年前,家具行業興起了外行人做家具的風潮,一些完全沒有木工技術背景的人開設家具廠,用現代化的生產方式把家具生產從作坊手工帶入了工業化時代。30年后,家居行業中非標水平的家裝市場上,也出現了住范兒這種外行人做家裝的范例。

  “媒體總說我們是學霸,但其實我覺得我們都是學渣”聯合創始人曾默翰現在負責住范兒全國的業務運營,在總結清華四子為什么能干裝修這件事時,他這樣自嘲。事實上,他認為正因為四個人都不是學術型的專材,而是能憑借自己的學習能力和知識儲備快速勝任新角色的通材,住范兒的成長才得以如此迅速。

  這一點在李丹陽身上表現的最明顯,在住范兒的內部群里,李丹陽的備注信息是“管培生李丹陽”,現任技術中心負責人的他此前曾負責過材料、銷售、設計、中控等各個環節的工作,直到一年前,技術中心的前負責人離職,他又接手了這項工作。

  這個團隊最核心的,就是利用科學理念管理復雜的家裝流程,能夠應對各種狀況并且找到解,同時憑借高效的學習能力快速更新自己。這些能力,來自于他們大學期間豐富的社會實踐和組織經歷,從這一點上看,由他們來解決裝修市場的難題似乎是一種必然。

  裝修是一個入行門檻很低的行業,但進門的人多,做好的人少,住范兒正在構建一種模型,把復雜的裝修動作標準化,用工業化的理念對行業進行降維打擊。

  “家裝市場很大,可以選擇的模式很多,但一個創業公司在資本有限的情況下專注的解決一個痛點即可”,劉羨然這樣解釋公司的戰略選擇。

  新生代叢林法則:顏值即正義

  2017年7月,住范兒獲得了數千萬元人民幣的A輪融資,并發布了“顏值革命1.0”系列。在劉羨然看來,年輕人選擇裝修產品最關心的無外乎是顏值、性價比和便利性,住范兒的整裝產品已經兼具了后兩者,那么在最容易左右年輕人決策的顏值上下功夫,一定是一種很好的選擇。

  如今已經完成三次迭代的顏值革命在推行之初并不容易,公司體量小、產品設計新,很多符合住范兒定位的產品找不到好的供應商。

  以當前年輕人家中的黑五金為例,2017年,張曉亮想要統一質感、統一色號的門鎖、淋浴器、水龍頭等產品時,就被無數大廠拒之門外。

  當時市場上的是鍍鉻的五金產品,這種流行了近二十年的五金已經無法滿足年輕人的審美。住范兒想要的黑五金只有少數大品牌才有,售價相當高。但作為一個剛剛起步的裝修公司,住范兒的體量和產品用量不足以打動廠家,為它開模做新品。

  為了保證產品調性,住范兒起初只能與一些小廠合作,而這種堅持也收獲了正向的成果,黑五金推出后很受歡迎,并且漸漸成為了一種新的風尚。隨著住范兒的成長,它對于供應鏈的管控能力日益增強,目前已經實現了住范兒設計研發、供應連生產的反向定制,并掌握著較強的定價權。

  2018年3月,住范兒發布“顏值革命2.0”體系,此時公司的工程管理、材料管理、運營等體系逐漸健全,通過精細管控供應鏈、優化成本管控體系等方式將毛利拉升至40%,并在下半年實現了盈利。至此,住范兒模式基本成型。

  標準化家裝把裝修這件復雜的事情產品化,讓消費者無需在短時間內完成幾百個決策,也給了快節奏生活中的年輕人喘息的余地。當這種模式被越來越多的人接受,住范兒也加快了產品研發速度,盡可能提供多樣化的產品。

  2019年3月,住范兒“顏值革命3.0·森羅萬象”系列產品發布,與1.0和2.0時代的產品相比,3.0提供了更多的產品風格,更全面的家裝解決方案。

  抓住硬幣的另一面,全身是痛的家裝其實渾身是寶

  當前,住范兒團隊已經從創業之初的6個人增長到了210人,北京總部之外,還拓展了上海、昆山、無錫、成都四處分公司,并且計劃以每年一至兩個城市的速度進入一線和準一線城市。

  2019年,住范兒定下了3個億的營收目標。

  在更長遠的未來,它希望自己能夠成為一個百億級的企業。

  “所有人都在講大行業、小企業,把企業體量的瓶頸歸咎于產業特性。行業固然有行業的問題,但正是因為行業存在著這樣那樣的問題,企業才可以從各種角度來尋找發展的機會。”

  劉羨然認為,家裝行業可以對標餐飲行業,在2017年以前,中國餐飲上市公司也沒有百億級的企業,所有人都認為這是一個大行業、小公司的行業。直到海底撈出現,打破了這一規則,也證實了大行業、小企業是一個偽命題。

  “行業一定有行業的問題,但還是會有企業家能夠把事做好”,他認為,住范兒已經初步解決了家裝產業多角色、長周期、反饋慢、利潤簿等問題,走完了從0到1的階段,在向百億級目標進發的路上,住范兒是有機會的。

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